Положительный момент кризиса - резко возросшая лояльность. Экономические передряги отбили охоту к перемене мест. О текучке кадров забыли, тогда как в стабильное время в компаниях финансового сектора она доходила, по данным Morgan Hunt Selection, до 20% в год. Теперь работодатели ликуют: миграция сотрудников сошла на нет. «Большинство людей чувствуют неопределенность. Все слышат апокалиптические прогнозы о состоянии экономики России и перспективах рынка труда. Порой кажется, что просто объявлен конкурс на самое страшное предсказание, - рассуждает начальник отдела по работе с персоналом «Велес Капитала» Марина Миронова. – Естественно, в таких условиях усиливать неопределенность за счет смены работы решаются немногие: текучка кадров снизилась существенно. Если и уходят, то по семейным обстоятельствам. Единицы просто меняют работу».

Пассивный поиск. Одновременно, несмотря на весенний авитаминоз, компании сплошь и рядом фиксируют ударнические подвиги на производстве. Один из многочисленных примеров: из 16 менеджеров по маркетингу в крупной российской компании остались двое… «И мы справляемся!», - восклицает один из счастливчиков. У трудового энтузиазма и приверженности делу есть оборотная сторона. Кадровики и работодатели посообразительней понимают, что сильнее любить компанию заставляют внешние обстоятельства и на самом деле речь идет о лжелояльности.

По данным Cornerstone, в стабильные времена лояльный персонал, принципиально не рассматривающий предложения, составлял около 20% сотрудников. В активном поиске находилось 45% трудящихся, в пассивном - 35%. «Пассивный поиск и есть проявление лжелояльности. Теперь об этом понятии все чаще вспоминают на рынке труда. Хотя псевдопатриотизм существовал всегда. Например, у нас есть кандидат, который пассивно ищет работу уже пять лет: не рассылает резюме и не размещает его в открытом доступе, но периодически ходит на собеседования и рассматривает интересные предложения. Его работодатель уверен, что сотрудник, работающий так долго, целиком и полностью лоялен компании, - рассказывает главный консультант HR-направления Cornerstone Ольга Литвинова. – И таких пассивных соискателей сейчас очень много: до 60% сотрудников организации могут держать «руку на пульсе», не проявляя при этом внешней активности».

Компании и рекрутеры осознают, что неопределенность, страх потерять работу – это сильные, но не долгосрочные мотиваторы.

«Экстренная работоспособность и приверженность делу наблюдается на всех уровнях персонала. Люди достигают хороших результатов за счет внутренних ресурсов. Сотрудники оказываются в штрафных ротах времен второй мировой, когда впереди расстреливают фашисты, в нашем случае кризис, а за спиной с автоматами стоят свои, - резюмирует управляющий директор Morgan Hunt Selection Константин Борисов. - Когда все станет хорошо, «отличившиеся» начнут сбегать в массовом порядке, памятуя о том, что долгое время они испытывали психологическое давление и стресс. Нынешнюю ситуацию нужно разбавлять, создавать положительную мотивацию».

«Не любят меня». Проще всего мотивировать деньгами. Но у многих такой возможности нет. Сотрудникам приходится довольствоваться вознаграждениями уровня 2007 года: даже непониженные зарплаты с учетом инфляции и девальвации значительно уменьшились. Однако компании, решающиеся использовать материальную мотивацию, вдруг с удивление обнаруживают, что деньги - не главное: с их помощью трудно сдержать растущее подспудное недовольство. HR-менеджер крупной международной компании жалуется: «Бонусы выплатили, зарплату подняли на 14%, но, чувствую: люди недовольны, не любят меня».

Как поступить работодателю? Эксперты кадрового рынка считают, что проблемы непонимания грозят, прежде всего, закрытым структурам, в которых не принято вести диалог с сотрудниками: хорошие и плохие новости до них не доходят. В то время как самые неприятные темы, возможность будущих сокращений должны доводиться до сведения. «Сегодня как никогда необходимо выслушивать и рассказывать людям. Правдивость - единственная верная политика в данном случае, - делится своими мыслями директор по персоналу «Рольфа» Елена Кубанова. - Все работодатели ждут дна. Наверно, со дна психологически легче пойти в рост. Так было в 98-м году: упали, вздохнули и пошли развиваться. Но для сотрудников очень сложно находиться в подвешенном состоянии. В нестабильное время они всегда чувствуют угрозу сокращения. А значит, все происходящее в компании, состояние ее дел должно озвучиваться и не кем-нибудь, а руководством».

Роль руководителя в создании верной мотивации и снижении уровня психологического стресса выступает на первый план. Даже рядовой сотрудник ориентируются в своих трудовых чаяниях на топ-менеджмент компании. Персонал равняется на фигуру лидера, который в кризисное время не может отсиживаться в тени. «А у нас с этим большие проблемы. Начальство традиционно не любит и не умеет говорить с сотрудниками, - утверждает Константин Борисов. – Работают по принципу министерства восточного типа: приказы и директивы спускаются вниз. Между тем люди имеют право обсуждать поставленные перед ними цели, навязанные им показатели. Один разговор с руководством иногда снимает напряжение «на производстве» лучше, чем десяток самых разумных бумаг».

Антидепрессант. В западных демократизированных структурах, где взаимоотношения с начальством попроще, кризисных мотивационных колебаний не замечают. «У нас открытая компания: у руководства нет отдельных кабинетов и секретарей. Посреди офиса стоит большая доска, на которой прописаны цели компании, и каждый из сотрудников может соотнести свои результаты с общими целями, - рассказывает вице-президент по персоналу Anheuser-Busch InBev в Центральной и Восточной Европе Юлия Пилипенко. – Поэтому у нас, например, нельзя лишить кого-то бонуса мановением руки, списав все на мировой финансовый кризис. Критерий успешности один: решил или нет сотрудник поставленные перед ним задачи. Другое дело, что многие планы и, соответственно, вознаграждения за их воплощение сейчас корректируются».

Для российских работодателей четкие цели и задачи – сами по себе отличные антидепрессанты. «Самый действенный способ бороться с состоянием тревожности - искать и осваивать новые направления. Компания активно расширяет присутствие на рынке еврооблигаций, мы ожидаем увеличения объемов выпуска векселей. И, конечно, регулярно информируем сотрудников о новостях, планах и достижениях компании, - рассказывает Марина Миронова из «Велес Капитала». - Если не работать в этом направлении, как минимум у персонала опустятся руки, а как максимум начнутся слухи и домыслы, отрывающие от задач. Самый простой и логичный способ профилактики хандры - информирование о ситуации, с акцентом на самые малые успехи и победы».